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¿Es posible lograr sostenibilidad a través de modelos de negocio en las ciudades?

 

Por Federico de Arteaga.

Buscas a Roma en Roma, ¡oh peregrino!

 y en Roma misma, a Roma no la hallas.

 Francisco de Quevedo 

Y concluí que era cierto y lo sigue siendo; si a Roma no vas con Roma ya hecha tuya, hay poco que rascar.

Arturo Pérez Reverte

Es indudable que los temas de inteligencia, sobre todo la tecnológica, han avanzado en las ciudades. Los sensores, los beacons, los “access points”, las pantallas y los C5 son cada vez más frecuentes.

Esta tecnología definitivamente genera datos e información, pero no conocimiento y su gestión per se. Y sin ésta gestión del conocimiento, no se puede tener modelos de negocio ni de prevención.

¿Cómo pasar a modelos de negocio para hacer sostenibles este tipo de proyectos (máxime en municipios pequeños o en Pueblos Mágicos)?

La experiencia internacional no es muy abundante en temas de modelos de negocio debido a:

a) Existe poca experiencia internacional enfocada a lograr estos modelos.

b) La mayoría de las iniciativas de ciudades inteligentes están lideradas por el sector público, que lo enfoca las más de las veces desde lo social.

c) Las empresas tecnológicas recién están empezando a ver si el sector privado se involucra, y de qué manera.

d) La manera en que los parámetros de sostenibilidad cambian.

e) La falta de un sistema con indicadores de impacto orientado a procesar la masa crítica de información y conocimiento generada, para de forma inteligente gestionar privada y públicamente estas Smart Cities de forma proactiva.

 ¿Cuáles son las posibilidades de modelo de negocio?

 A nivel de conectividad:

El “free wifi” puede ser una alianza público-privada donde las empresas invierten en infraestructura, y sus ingresos salen de la publicidad. Ésta se comparte entre el proveedor de internet y la empresa que hace de canal para los productos (que generalmente son de consumo masivo).

A nivel de trazabilidad:

Los mapas de calor muestran en forma dinámica los flujos de gente y su densidad por metro cuadrado. Esta información permite un análisis relacional con los establecimientos situados en la zona, y sobre todo los tiempos en que se brindan los servicios, así como los tiempos de espera de la gente para contar con ellos –sea un restaurante, una tienda o un servicio público. Ello permite gestionar una clientela potencial, ya que si se establecen parámetros de espera determinados, una vez superados, se puede estimar que se pierde o se gana esa clientela, pero sobre todo informa sobre cómo se mueve en un destino. Esto posibilita analizar, por un lado, la derrama en el destino, y por otro el resultado para cada prestador de servicio.

A nivel de small/ big data:

En cuanto a los datos en un destino, al impulsar soluciones de business analytics –por más que sean soluciones big data– con lo que se cuenta es con “small” data. Esos datos se pueden ir monetizando: a nivel de empresas pueden ser muy útiles para toma de decisiones contextualizadas al destino. Una vez que la data crece, ahí sí se pueden tomar decisiones de política municipal y/o estatal para llevar a cabo análisis de tendencias y hacer simulaciones, con lo que realmente se agrega valor a través de modelos de negocio y de prevención a otra escala.

A nivel de Apps:

Por ejemplo, Google Admob es una red de anuncios para móviles. Google tiene una serie de anunciantes que quieren poner su publicidad en aplicaciones móviles. Cada vez que alguien toque sobre el anuncio para obtener más información, se recibe un dinero.

 A nivel de movilidad:

Una vez analizada la capacidad de carga de autos del destino, se diseña un sistema de mejora del tráfico, y se identifica un sistema de estacionamientos. Un modelo geoespacial permite, una vez superada la capacidad de carga del destino, derivar los autos a estacionamientos satélites.

A nivel de economías de escala:

Cada vez se entiende menos que cada municipio o destino realice la inversión completa. Por ejemplo: en vez que un Pueblo Mágico en un Estado pague por todo, la inversión fundacional puede ser Estatal o Federal a través de un proyecto conjunto. La innovación en este tipo de modelos compartidos de negocio es un camino promisorio que a la fecha no se ha explorado con la atención suficiente.

A nivel de “technology/data as a service”[1]:

La proliferación de plataformas “como servicio” demuestra cómo el ecosistema de la nube ha cambiado la forma en que las empresas pueden consumir servicios de forma más rentable y dinámica. Esencialmente, DaaS permite a las empresas de todo el mundo acceder a flujos de datos de calidad, seguros, a pedido y en tiempo real, sin las limitaciones de los almacenes de datos tradicionales. Es imposible que las empresas tengan acceso a todos los datos que necesitan solo en función de sus fuentes internas, especialmente cuando no es su capacidad principal. Existe la posibilidad de que las empresas recopilen o capturen nuevos datos de diferentes fuentes, pero ello rápidamente se convierte en un problema con respecto a la calidad, la consistencia, el mantenimiento e incluso los derechos de acceso. DaaS elimina estos problemas al transferirlos a uno de sus proveedores especializados.

Últimamente han aparecido diferentes estudios sobre modelos de negocio en los que se  analizan a) las dificultades; b) las diferencias entre fondeo y financiamiento; c) la metodología a utilizar (CANVAS); d) los mecanismos de ingresos de acuerdo a su categoría (pública, privada, o mixta) y e) los tipos de inversionistas necesarios[2].

Asimismo es necesario analizar la sostenibilidad desde todos los puntos de vista: el económico, el tecnológico, el social, el ambiental y el institucional.

De acuerdo con el proyecto Replicate de la Unión Europea[3], existen cinco modelos genéricos de negocio: i) servicios púbicos en provisión directa; ii) alianzas público-privadas; iii) alianzas público-privado-académicas; iv) alianzas público-privado-comunitarias y v) co – creación ciudadana. Este informe sostiene que las ciudades inteligentes deben desarrollar modelos de negocio que guíen la transición y el gobierno de una “economía inteligente” y una “sociedad inteligente” que dependan cada vez más de las TIC para promover el crecimiento, la sostenibilidad ambiental y la inclusión social. Los desafíos de equilibrar estos tres pilares pueden evaluarse, como mínimo, y abordarse de manera ideal a través de modelos holísticos para las ciudades. En este sentido, el modelo de negocios de Smart City puede verse como un modelo de gobierno que requiere que la Ciudad haga un balance final de costos y beneficios a lo largo de las dimensiones económica, ambiental y social para evaluar la viabilidad general de la estrategia de Ciudad Inteligente elegida.

El modelo de negocio final que se puede discernir en varias ciudades es lo que podríamos llamar el modelo de “la ciudad como plataforma”. Aunque este concepto no es nuevo, todavía se continúa definiendo en la literatura académica y de profesionales (Walravens & Ballon, 2013). De manera similar, el modelo está en desarrollo, y sus parámetros probablemente evolucionarán en los próximos años. En cualquier caso, podemos definir el modelo de “ciudad como plataforma” –aproximadamente– como un modelo de negocio de ciudad en el que el valor público y privado es co-creado por una amplia gama de actores interdependientes trabajando en colaboración.

El modelo de negocio de “la ciudad como plataforma” saca el peso protagónico de las manos del gobierno local, o de un actor privado preponderante, y lo pone en manos de todos los actores de la ciudad. La capacidad innata de innovar y crear contenido de cada individuo debe ser canalizada de forma adecuada para que en el procesamiento, distribución y uso de la información generada no se produzcan monopolios o oligopolios que produzcan distorsiones en el impacto buscado. Por esta razón es muy importante desarrollar claros sistemas de gestión basados en tecnologías exponenciales, que definan indicadores de impacto y que eficienticen el procesamiento de una masa crítica de información y conocimiento generada, y así lograr impacto en la gestión inteligente público-privada[4].

De acuerdo con este modelo, una función importante de los gobiernos de las ciudades es la de promover activamente la innovación dirigida por los académicos, los empresarios, las start up y los ciudadanos capaces de integrarse en el ecosistema mismo de la ciudad.

Los modelos de negocio son oportunidades para la innovación y la creatividad. A pesar de que puedan parecer lejanos, o incluso aspiracionales, deben comenzar a ser considerados a priori en la escala de cada empresa, municipio o emprendimiento cualquiera.

Ni ciencia ficción ni “commodity”, sino una nueva forma de pensar que debe ser internalizada.

Por tanto, Roma en Roma o Tequila en Tequila, se debe tener una estrategia clara de modelos de negocio para hacerla de todos, y no solo de unos cuantos.


[1] https://www.forbes.com/sites/danielnewman/2017/02/07/data-as-a-service-the-big-opportunity-for-business/#ad0704924d90

[2] The challenge of paying for Smart Cities Projects. Deloitte. 2018.

[3] Smart and Sustainable? New business models for Smart city services. Timeus, Vinaixa, Pardo – Bosch e Ysa. 2017.

[4] Comunicación personal Santiago Soler.

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