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Modelos de Negocio de Plataforma.

Transfomación Digital en Ciudades Inteligentes.

Photo by rawpixel.com from Pexels.

Por Santiago Soler.

El desafío en las ciudades inteligentes hoy se focaliza en gran parte en que sus integrantes tomen ventaja de la revolución digital. Se busca contar con una ciudad innovadora que utiliza incrementalmente la tecnología (infraestructuras tecnológicas avanzadas, plataformas y servicios tecnológicos), proporciona servicios urbanos más eficientes, desarrolla una nueva relación entre el gobierno y las empresas locales, y satisface las necesidades presentes y futuras de la ciudad económica, social y ambientalmente sostenible. En definitiva busca mejorar de forma sostenible la calidad de vida de sus ciudadanos.

El modelo de negocio que está probando ser el más exitoso de lo que va de este siglo es el de “plataforma”. Para mantenerse competitivos, emprendedores, emprendimientos e inversores están buscando como adaptar su modelo de negocio a uno de plataforma.

La plataforma como modelo de negocio no necesariamente es una plataforma tecnológica, pero sí se lo diferencia de un modelo de negocios lineal donde la cadena de valor del negocio tiene eslabones, externos e internos, que siguen una línea continua. Cuando en este artículo hablamos de negocio nos referimos a cualquier relación comercial o de provisión de servicios entre privados, gobiernos, o entre actores públicos y privados.

La digitalización ha logrado la desagregación y combatido el rol hegemónico de los actores que son los eslabones de la cadena, y la plataforma es la mejor herramienta para que esas cadenas de valor funcionen de forma desagregada y democrática. Esta desagregación permite la intervención de terceros que comercialicen y provean servicios directamente a quienes lo demandan. La plataforma provee el servicio de intermediación abierto y flexible, donde terceros pagan para utilizar ese servicio que le da acceso a su mercado.

En un modelo de negocio lineal se controlan las eficiencias de los participantes en los eslabones de la cadena de valor (propios y externos). Un ejemplo claro de negocio lineal son las terminales automotrices: reciben componentes de sus proveedores autopartistas, ensamblan los autos, y los venden a través de sus canales de ventas, propios y de terceros. Hay una relación jerárquica entre oferta y demanda.

En un modelo de negocio de plataforma se busca maximizar los efectos de red tanto en la oferta como en la demanda, generando un círculo virtuoso en el que se suma más oferta que genera más demanda, y viceversa se suma más demanda que genera más oferta.

Los actores de una ciudad inteligente que utilicen modelos de negocio de plataforma, generarán valor a través de la creación de ecosistemas que generan una oferta y una demanda potente que con un efecto de red se van haciendo más eficientes y competitivos en la generación de valor.

Las plataformas son disruptivas porque crean modelos de negocio de coste marginal cero, principalmente en áreas que están basadas en información que puede digitalizarse. En estas plataformas el coste adicional para producir o comercializar una unidad más tiene un coste marginal cero. Un ejemplo muy usado para ilustrar esto es la empresa Uber: una vez hecha la inversión inicial, los gastos de tener diez autos en la calle transportando gente son prácticamente los mismos que los de tener mil vehículos brindando el servicio.

Áreas de servicios básicos como transporte, alojamiento, servicios financieros, o la energía, están siendo lideradas por modelos de negocio de plataforma. Estas plataformas intermedian y usualmente manejan los flujos de información entre demanda y oferta, estandarizan las transacciones, gestionan la relación y ponen en contacto los participantes de la plataforma, promueven el rol de la plataforma para que más actores participen, y fijan los precios del servicio de plataforma.

Las plataformas articulan consumidores entre sí, organizaciones privadas/públicas entre sí, y consumidores con organizaciones privadas y de gobierno. Las primeras áreas en las que se han aplicado modelos de negocios de plataforma son aquellas donde es más sencillo digitalizar la información, ejemplos: turismo, transporte, servicios financieros y banca, educación, salud, la industria de la energía, telecomunicaciones, medios de comunicación y venta al por menor.

Lo disruptivo de los negocios de plataforma es que ponen en contacto a la oferta y demanda, promueven su interacción, permitiendo una gran y rápida escalabilidad del negocio/servicio porque no tienen todos los costos que asumen los participantes externos. Los modelos de negocio de plataforma eliminan barreras de entrada a un mercado, negocio o servicio. Adicionalmente, cuando se crea una red se generan  múltiples fuentes de ingresos basados en transacciones, suscripciones, promociones, etc., realizadas a través de la plataforma.

La valorización de la plataforma está en las interacciones que genera entre la oferta y demanda, la promoción y mantenimiento de las mismas. Estas plataformas se basan en la gestión de big data de su ecosistema y red de participantes, para crear productos, servicios y activos a la medida.

Tequila está transitando el proceso de generación de volumen de datos en diferentes servicios básicos que intervienen actores privados y del gobierno local y regional: energía, transporte, agua potable, alimentos, agua potable, manejo de residuos, geolocalización y segmentación de negocios de base turística, etc.  Es con las tecnologías digitales aplicadas al modelo de negocios de plataforma que en Tequila se pueden cambiar las reglas, disminuyendo los activos físicos con que un privado o ente público debe contar, simplificando la comercialización y provisión de servicios y bajando su costo, y haciendo posible que surjan negocios de participación abierta. Está en los órganos de gestión pública privada como el Consejo de Desarrollo Integral de Tequila (CODIT) el optimizar la capacidad de capturar, analizar e intercambiar grandes cantidades de datos en estas áreas.

Como ciudad inteligente Tequila debe promover el cambio de paradigma en la relación de sus emprendedores-emprendimientos-empresas públicas con proveedores y viceversa, de forma que no necesariamente sea jerárquica e integradora de una cadena de valor lineal. En donde se desarrolle modelos de negocio de plataforma, éstas deben mantener un rol de tejer una red de usuarios por el lado de la demanda y la oferta. La prioridad debe ser administrar esa red de usuarios de forma inteligente aprovechando el poder que las tecnologías exponenciales proporcionan en su aplicación en todo aquello que está basado en información y puede digitalizarse. A continuación se ejemplifica en el servicio básico educación las 6Ds acuñadas por Singularity University. 1) Digitalización: contenido de educación se digitaliza en audio/video/texto y se pone en plataformas online. 2) Decepción: las empresas no producen suficiente masa crítica de data, y el uso de tecnología aún no es suficientemente intensivo. 3) Disruptivo: una vez logrado la masa crítica de datos (big data), la demanda por educación de calidad y a la medida online crece exponencialmente, los costos por unidad bajan, y más tecnología es introducida y se cambia el modelo de negocios. 4) Dematerialización: de capacitación presencial pasamos a educación bajo demanda ubicua, accediendo a través de tecnología móvil, y con la incorporación de tecnologías nuevas como inteligencia artificial para generar y hacer el matching con contenidos educativos a la medida. 5) Demonitización: se licencia la producción de contenidos y la organización de educación se transforma en una organización de tecnología donde el contenido de otros se digitaliza y distribuye en respuesta a una demanda concreta de consumidores. 6)Democratización: la plataforma de “edutec” y su contenido, está disponible y accesible por en cualquier momento y desde cualquier lugar para todos globalmente.

Las plataformas trabajan sobre algoritmos inteligentes, usan redes sociales y tecnología móvil, que poco tiene que ver con consumibles, activos, y productos físicos. Las empresas privadas y públicas en Tequila pueden plantearse transformar total o parcialmente su modelo de negocio en uno de plataforma, o colaborar con una plataforma que ya esté consolidada localmente o fuera de la región. En caso de resistirse a la adaptación del modelo de negocio de plataforma, esas empresas público/privadas de Tequila debieran aportar un valor agregado bien diferente que no compita con el valor que normalmente aportan las plataformas; de lo contrario serán desplazadas por las mismas.

Para algunos el modelo de negocio de plataforma puede parecer lejano en su aplicación para Tequila. Lo cierto es que la digitalización de la información y el conocimiento ocurriendo globalmente y en México hace que este cambio de paradigma sea necesario a corto plazo.


Santiago Soler.

En los últimos 5 años ha liderado diversos emprendimientos basados en la innovación de tecnologías aplicadas a diferentes sectores del desarrollo económico, social y ambiental. Su foco de trabajo ha sido la promoción de la competitividad, servicios de desarrollo empresarial, comercio/integración e inversión, innovación con el uso de TIC’s, promoción de las exportaciones, encadenamientos productivos, emprendimientos dinámicos, industrias creativas/culturales, sistemas gerenciales de mejoramiento continuo en calidad y medio ambiente, desarrollo económico local y turismo sostenible. Santiago también ha sido asesor ministerial y de consejos supra-ministeriales de política comercial y de promoción de las inversiones.

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