El éxito detrás de la prosperidad de la Ciudad de Nueva York.

Publicada por BID. Ver publicación original aquí.

Nueva York: capital del mundo, pero con un claro desarrollo económico local por detrás. ¿Cuáles son los objetivos estratégicos de la prosperidad de la denominada gran manzana? Desde una democracia vibrante a una economía inclusiva; desde vidas saludables a una movilidad eficiente. Para lograr estas metas resulta clave la labor bajo el alcance de una agencia de desarrollo económico local. Desde la Red de Ciudades del BID fuimos a conocer experiencias internacionales de referencia junto a los equipos de ocho ciudades latinoamericanas, incluyendo el caso de la Corporación de Desarrollo Económico de la Ciudad de Nueva York (NYCEDC, por sus siglas en inglés).

Impulsado por diversas personas y empresas de la Ciudad de Nueva York, la visión de la Corporación de Desarrollo Económico de la Ciudad de Nueva York es hacer de Nueva York un modelo global para la innovación inclusiva y el crecimiento económico, fortalecer la competitividad de la Ciudad y facilitar las inversiones para apoyar empleos de alta calidad y cultivar comunidades dinámicas, resilientes y habitables. En relación con la visión de la NYCEDC, su misión es “crear prosperidad compartida en los cinco barrios de la Ciudad de Nueva York mediante el fortalecimiento de los vecindarios y el crecimiento de buenos empleos”. En sus esfuerzos por llevar a cabo su visión y misión, la NYCEDC es reconocida como un “organismo altamente activo que se encarga de la gestión de bienes inmuebles y el cobro de rentas para la Ciudad, gestiona programas para apoyar iniciativas clave de la ciudad y proporciona financiación y asistencia técnica a empresas, desarrolladores y organizaciones sin fines de lucro”.

La Corporación de Desarrollo Económico de la Ciudad de Nueva York es el resultado de una fusión en 2012 entre la NYCEDC original (creada en 1991 por otra fusión de agencias) y la corporación sin fines de lucro conocida como la Corporación de Crecimiento Económico de la Ciudad de Nueva York. Mientras que el primero estaba a cargo principalmente de la política industrial, el desarrollo inmobiliario y la ordenación del territorio; este último estaba más alineado con la atracción de inversión privada, la creación de empleos en Nueva York, la ampliación de la base de ingresos de la ciudad y la racionalización de la planificación urbana. La consolidación de varios objetivos de política económica ha permitido que la NYCEDC genera una lista considerable de programas innovadores de desarrollo económico local y proyectos inmobiliarios con asociaciones efectivas entre el gobierno de la ciudad, los inversores privados y las comunidades.

Génesis político e institucional de la NYCEDC

En 1991, la NYCEDC original se formó oficialmente mediante la fusión de la Corporación de Desarrollo Público (PDC, por sus siglas en inglés, creado en 1966) y la Corporación de Servicios Financieros (FSC, por sus siglas en inglés, creada en 1979) y al asumir los servicios y responsabilidades de cada uno, incluida la supervisión de los programas de la Agencia de Desarrollo Industrial (NYCIDA, por sus siglas en inglés), como la gestión de parques industriales y el apoyo a pequeñas empresas. La NYCEDC también asumió los servicios de desarrollo económico que anteriormente realizaba el Departamento de Puertos y Comercio de la Ciudad, y posteriormente asumió una amplia variedad de servicios de desarrollo económico adicionales a medida que la demanda y la necesidad de reestructuración determinaron.

Entre 1991 y 2012, la Corporación de Desarrollo Económico de la Ciudad de Nueva York aportó miles de millones de dólares en inversiones privadas a la Ciudad y ayudó a crear miles de empleos a través de sus diversos proyectos e iniciativas. Al fomentar el comercio dentro de la Ciudad, gestionar propiedades de la Ciudad, administrar préstamos y financiamiento y facilitar el desarrollo comercial e industrial, la NYCEDC completó con éxito cientos de proyectos de desarrollo e implementó muchas iniciativas de políticas públicas.

En 2012, la antigua NYCEDC se fusionó con una corporación sin fines de lucro llamada la Corporación de Crecimiento Económico de la Ciudad de Nueva York. Esta entidad recién fusionada tiene una misión central más comercial y una estructura más corporativa; sin embargo, mantuvo el nombre de la Corporación de Desarrollo Económico de la Ciudad de Nueva York. La nueva NYCEDC asumió los servicios previamente prestados por la antigua NYCEDC, como la gestión de propiedades inmobiliarias y la ordenación territorial, además de un papel en el crecimiento económico, la atracción de inversiones y la promoción laboral.

 

Principales objetivos estratégicos del desarrollo económico local en la Ciudad de Nueva York

Los objetivos de desarrollo económico local de la Ciudad de Nueva York se resumen en la estrategia de desarrollo económico OneNYC 2050 formulada en 2013. La Ciudad de Nueva York proclama que su principal objetivo estratégico es “asegurar el futuro de nuestra ciudad contra los desafíos de hoy y de mañana. Con acciones audaces para enfrentar nuestra crisis climática, lograr la equidad y fortalecer nuestra democracia, estamos construyendo una ciudad fuerte y justa”. La estrategia de desarrollo económico local abarca ocho objetivos de consenso para la ciudad: una democracia vibrante; una economía inclusiva; barrios prósperos; vidas saludables; equidad y excelencia en la educación; un clima habitable; movilidad eficiente; infraestructura moderna. Dentro de este marco estratégico, la NYCEDC identifica, negocia, estructura, financia y construye grandes proyectos de desarrollo urbano con un alcance integral.

ESTRATEGIA DE DESARROLLO ECONÓMICO

Desde la última consolidación de la NYCEDC en 2012, la Ciudad de Nueva York ha promovido el crecimiento económico y la generación de empleo mediante la aplicación y renovación de los mecanismos tradicionales de gastos e inversión, que se dividen en cuatro categorías básicas: gastos fiscales, programas operativos, gastos de capital y financiación de conductos. Los gastos fiscales consisten en incentivos o exenciones fiscales para las empresas u organizaciones sin fines de lucro que mejoran la calidad física de las comunidades o generan empleos locales. Del mismo modo, los programas operativos, el gasto de capital y el financiamiento de conductos promovidos por la NYCEDC tienen como objetivo aumentar la base económica local, regenerar el entorno urbano y crear oportunidades de negocios y trabajo en la Ciudad de Nueva York.

La NYCEDC es financiada por transferencias de varias otras agencias de la Ciudad de Nueva York, un ejemplo de las cuales es en forma de contratos de proyectos del Departamento de Servicios de Pequeñas Empresas (SBS, por sus siglas en inglés). Además, a través de un solo contrato, la NYCEDC es responsable de administrar todos los programas de la NYCIDA. La NYCEDC también promueve la creación de corporaciones de desarrollo local (LDC, por sus siglas en inglés) para atender proyectos de inversión específicos en la Ciudad de Nueva York. Estas LDC son responsables de invertir y gestionar los activos urbanos. Dos ejemplos de LDC son “Hudson Yards Infrastructure Corporation” y “Brooklyn Bridge Park Development Corporation”. A nivel operativo, la NYCEDC está compuesta por más de 400 empleados y un pequeño número de departamentos, incluyendo el programa de gestión de activos/capital, comunicaciones corporativas, relaciones gubernamentales y comunitarias, marketing y asuntos públicos.

ESTRATEGIA FINANCIERA

La Ciudad de Nueva York tiene varios programas e incentivos diferentes para promover el desarrollo económico local. Algunos programas se ejecutan a través de la Corporación de Desarrollo Económico de la Ciudad de Nueva York (NYCEDC), mientras que otros se administran a través de otros departamentos de la Ciudad dependiendo de la naturaleza del programa (social, ambiental, educativo, etc.).

Atracción de inversiones (financiación e incentivos fiscales). La siguiente lista resume los programas de incentivos fiscales, financieros y de capital más relevantes y aplicados por la NYCEDC para estimular el crecimiento económico en la Ciudad de Nueva York.

• Fondo de préstamos para desarrolladores emergentes. La NYCEDC descubrió que existe una brecha de financiamiento sustancial para los desarrolladores emergentes que desean trabajar en proyectos por debajo de USD 30 millones. Como resultado, la NYCEDC inicialmente comprometió USD 10 millones de capital para pilotar el Fondo de préstamos para desarrolladores emergentes. El fondo otorga préstamos de bajo interés a proyectos inmobiliarios basados en la Ciudad de Nueva York, incluidas viviendas de ingresos mixtos; proyectos industriales, comerciales y de uso mixto; y proyectos con costos de desarrollo inferiores a USD 30 millones.
• Programa acelerado de exención de impuestos sobre las ventas. El Programa acelerado de exención de impuestos sobre las ventas (ASTEP, por sus siglas en inglés) proporciona a las empresas exenciones de impuestos sobre las ventas de hasta USD 100,000 para la compra, instalación y mantenimiento de materiales de construcción, equipos y muebles con el fin de actualizar, expandir y desarrollar una variedad de actividades comerciales. Estos incentivos se administran a través de la NYCIDA y Build NYC Resource Corporation (o Build NYC). Los programas de la NYCIDA están diseñados para apoyar el crecimiento del negocio a través de incentivos para empresas, tales como reducciones de impuestos sobre la propiedad por hasta 25 años, reducciones en el impuesto de registro de hipotecas y/o una exención de impuestos sobre las ventas de ciertos materiales. Los negocios y proyectos elegibles incluyen empresas que renuevan o construyen oficinas comerciales en áreas bien conectadas por el tránsito de la Ciudad de Nueva York; propietarios que alquilan espacio a fabricantes de moda en el Garment District; y/o empresas que construyen o expanden instalaciones industriales.
• Build NYC. Build NYC ofrece financiamiento de bonos exentos de impuestos y gravables para organizaciones exentas de impuestos. Este capital se puede utilizar para bienes raíces, refinanciamiento de deuda u operaciones. Los beneficios también pueden incluir una exención de impuestos de registro de hipoteca.
• Beneficios de la zona de empoderamiento. Las empresas que califican y operan en una de las dos Zonas de Empoderamiento de la Ciudad de Nueva York pueden ser elegibles para un crédito salarial del empleador por mayores deducciones fiscales de depreciación. Las zonas federales son administradas por corporaciones de desarrollo local.
• Crédito fiscal por la reubicación de la Zona de negocio industrial. El crédito fiscal por la reubicación de la Zona de negocio industrial (IBZ, por sus siglas en inglés) es un crédito fiscal único de 1,000 USD por empleado reubicado, hasta un máximo total de 100,000 USD. Está disponible para empresas industriales y manufactureras que se trasladan a o dentro de una de las IBZ de la Ciudad. Las empresas industriales y manufactureras que se trasladan a una IBZ generalmente se aplican dentro del año fiscal en que ocurrió la reubicación.
• Incentivos de la Oficina Comercial y Espacios/Instalaciones Industriales de la Agencia de Desarrollo Industrial de la Ciudad de Nueva York (NYCIDA, por sus siglas en inglés). Los incentivos fiscales de la NYCIDA pueden reducir los costos de construcción, renovación y posesión de oficinas comerciales e instalaciones industriales para locatarios y desarrolladores.
• Programa de expansión comercial. El Programa de expansión comercial (CEP, por sus siglas en inglés) proporciona reducciones de impuestos sobre la propiedad para arrendamientos calificados nuevos, de renovación y de expansión para oficinas comerciales y espacios industriales/manufactureros con el fin de aumentar la ocupación de locatarios en una zona de reducción de impuestos designada. Para las empresas manufactureras, la reducción dura hasta diez años dependiendo del contrato de arrendamiento. Las empresas comerciales y de fabricación se aplican dentro de los 180 días posteriores al inicio del contrato de arrendamiento. Las empresas minoristas no son elegibles.

Estructuración financiera estratégica

• Distritos de mejora empresarial

Además de los programas de capital, financiamiento e incentivos fiscales, la Ciudad de Nueva York también ha promovido la creación de Distritos de mejora empresarial (BID, por sus siglas en inglés) para fomentar el desarrollo económico en comunidades. Los BID son organizaciones de desarrollo económico que brindan servicios públicos a vecindarios específicos para complementar el conjunto de servicios públicos proporcionados por el gobierno. A diferencia de otras organizaciones de desarrollo económico de vecindario, los BID están autorizados por la legislación estatal y están financiados por cuotas de valuación obligatorias pagadas por comerciantes y propietarios dentro del distrito. El menú de servicios proporcionados varía según los BID, pero generalmente incluye alguna combinación de saneamiento, seguridad, mejoras de capital, promociones de vecindario y atracción de negocios. Un BID se forma cuando los propietarios de una zona geográfica definida acuerdan cobrar un impuesto adicional sobre sí mismos para mejorar las condiciones de la zona. El BID, que opera como una organización sin fines de lucro, es responsable de cobrar la tarifa por todas las propiedades dentro de los límites del BID. Luego, el BID utiliza los ingresos para promover el desarrollo económico, ya sea mejorando los servicios u ofreciendo inversiones de capital.

En los últimos años, la Ciudad de Nueva York ha apoyado el desarrollo de los BID para financiar servicios públicos suplementarios en áreas comerciales designadas. Los BID se financian con las tarifas pagadas por los propietarios locales y utilizan los fondos para proporcionar servicios básicos como saneamiento y seguridad, así como servicios de vecindario como señalización unificada, alumbrado público y paisajismo de las calles. La Ciudad de Nueva York tiene más BID que cualquier otra ciudad en los Estados Unidos. Sus BID, todos los cuales se han formado en las últimas dos décadas, brindan servicios a empresas en los vecindarios de los cinco barrios. Los BID de la Ciudad de Nueva York reflejan la diversidad de los vecindarios de la Ciudad, que abarcan desde distritos de oficinas de alta densidad hasta conjuntos de tiendas de estilo suburbano. Sus valuaciones anuales van desde un mínimo de USD 53,000 para el BID de la calle 180 en Queens hasta un máximo de USD 11.25 millones para el Downtown Alliance en Manhattan. Hoy en día, hay más de 70 BID en la Ciudad de Nueva York que invierten cientos de millones de dólares por año y prestan servicios a más de 90,000 empresas. Mantienen más de 130 espacios públicos y recogen varios millones de bolsas de basura por año. En resumen, los BID ayudan a crear distritos vibrantes, limpios y seguros, haciendo hincapié en las inversiones autofinanciadas.

• Asociaciones público-privadas

La Ciudad de Nueva York también ha adoptado asociaciones público-privadas para mejorar la infraestructura pública y promover el desarrollo económico local. Para ampliar los esfuerzos en esta dirección, el alcalde Bill de Blasio creó la Oficina de Asociaciones Estratégicas (OSP, por sus siglas en inglés) en 2014. La Oficina tiene el mandato de supervisar y desarrollar asociaciones público-privadas de alto impacto para la Ciudad de Nueva York y de involucrar al sector privado en las prioridades políticas de la Administración. La OSP busca construir asociaciones estratégicas con las comunidades de negocios, filantrópicas y sin fines de lucro para promover el objetivo de la Administración de abordar la desigualdad de ingresos a través de soluciones innovadoras e intersectoriales. La Oficina supervisa las organizaciones sin fines de lucro afiliadas a la Ciudad llamadas “Fondos”, que incluyen el Fondo del Alcalde para Avanzar en la Ciudad de Nueva York, el Fondo para Escuelas Públicas, el Fondo de Salud Pública en Nueva York, y Gracie Mansion Conservancy, entre otros. La OSP coordina y alinea las estrategias de los Fondos y las agencias municipales con las prioridades de la alcaldía mientras trabaja de manera interdisciplinaria en todo el gobierno y el sector privado.

ESTRATEGIA DE FINANCIACIÓN PARA LA REGENERACIÓN URBANA

La Ciudad de Nueva York también ha establecido modelos financieros de propósito especial que permiten al gobierno de la Ciudad apoyar iniciativas de regeneración urbana como espacios públicos, desarrollo orientado al tránsito y grandes proyectos de vivienda. Esto ha resultado en una serie de vehículos financieros exitosos que ilustran los principios e instrumentos financieros que otras ciudades podrían adaptar y adoptar para mejorar su infraestructura urbana. A través de la NYCEDC, la Ciudad de Nueva York ha dominado la habilidad de crear estructuras corporativas e instrumentos financieros apropiadas para crear, financiar y sostener proyectos estratégicos de regeneración urbana. Estas estructuras pueden ser con o sin fines de lucro, y equilibran cuidadosamente los costos, beneficios y riesgos relacionados con cada proyecto. Esto permite la viabilidad y la sostenibilidad a través de un cuidadoso equilibrio de activos y pasivos, al tiempo que optimiza la necesidad de subvenciones. La estrategia de financiación de la regeneración urbana puede explicarse mejor resumiendo tres proyectos emblemáticos:

• Asociaciones público-privadas para espacios públicos: Parque Lineal de High Line

A partir de 2013, el modelo de una asociación público-privada (APP) para financiar parques públicos tenía más de 30 años. Desde la creación de la innovadora Central Park Conservancy (CPC) en 1980 en la Ciudad de Nueva York, el modelo ha sido adaptado, avanzado e imitado en todo el país y en todo el mundo. Nueva York fue uno de los usuarios más ávidos de las APP para restaurar y mantener espacios verdes. Una historia de éxito reciente en la Ciudad es el Parque High Line. En 1999, la Ciudad se preparó para autorizar la demolición de una línea de carga elevada en desuso que corría desde la calle Gansevoort hacia el norte hasta los patios de ferrocarril de la calle 34 a través de los vecindarios de Chelsea y West Village. Los residentes del área tuvieron otra idea. Decididos a salvar la enorme sección de la infraestructura urbana, entonces propiedad del gigante ferroviario CSX Transportation Inc., los residentes del vecindario Joshua David y Robert Hammond se pusieron al frente. Los conservacionistas, políticamente conectados y agiles con los medios de comunicación, establecieron una organización sin fines de lucro 501(c)(3) que se llamaba “Friends of the High Line”.

Trabajaron para salvar el abandonado ferrocarril elevado y finalmente lideraron el esfuerzo para convertirlo en un gran parque lineal. Esto implicó detener la demolición, transferir la propiedad de CSX a la Ciudad, hacer “railbanking” con las vías férreas bajo un programa federal que permitía las conversiones de carriles a senderos y cambiar la zonificación del vecindario de la fabricación a uso mixto incluyendo comercial y residencial. Cuando el alcalde Bloomberg asumió el cargo en 2002, las perspectivas para el High Line mejoraron. A diferencia de su predecesor, el alcalde Giuliani, Bloomberg vio el proyecto como parte integral para la recuperación de Manhattan de los ataques terroristas de septiembre de 2001 y como un complemento de los planes de desarrollo económico para el área cerca del antiguo World Trade Center. La Oficina del alcalde decidió seguir la idea de un parque elevado. En 2003, “Friends of the High Line” patrocinó un concurso de ideas de diseño caprichosas para estimular el interés de la comunidad en el potencial del viaducto. La presentación ganadora fue una piscina de 1.7 millas, y el subcampeón fue una montaña rusa. En 2004 se produjo un concurso de diseño serio. Los ganadores fueron James Corner Field Operations, una firma de arquitectos paisajistas y diseñadores urbanos, y Diller Scofidio+Renfro, una firma de arquitectos. James Corner se convirtió en jefe de proyecto y arquitecto paisajista del proyecto.

Mientras tanto, la Ciudad tomó medidas para hacer posible el parque. En 2005, rezonificó el área para crear el Distrito Especial West Chelsea. Esta área en el Lower West Side, desde la calle 16 a la calle 30 entre las avenidas 10 y 11, había sido zonificada principalmente para uso comercial y de industria ligera. La rezonificación de West Chelsea permitió una mezcla de usos residenciales, comerciales, y algunas de fabricación (para galerías de arte). El esquema dependía de una disposición para la transferencia de derechos de desarrollo de propiedades ubicadas directamente debajo de o contiguas con la servidumbre del High Line a parcelas a lo largo de las avenidas 10 y 11. La transferencia significó que los propietarios (en su mayoría privados) bajo el viaducto, que anteriormente estaban a favor de la demolición para poder construir sobre sus propiedades, ahora podrían beneficiarse vendiendo sus derechos de desarrollo a los desarrolladores en las avenidas 10 y 11 que querían construir más alto de lo permitido originalmente.

La rezonificación incluyó una ventaja: los propietarios que desarrollaran lotes adyacentes al High Line entre las calles West 16 y West 19 podrían, por una tarifa, construir con un coeficiente de edificabilidad (FAR, por sus siglas en inglés) mayor que el permitido por la zonificación anterior. El dinero adicional iría a un Fondo de Mejoramiento de High Line para servicios tales como ascensores, escaleras y baños públicos. La tarifa, a USD 50 por pie cuadrado, estaba muy por debajo de la tasa de mercado en el vecindario, que podría alcanzar cientos de dólares por pie cuadrado. Los desarrolladores aprovecharon para expandirse. Chelsea Market, por ejemplo, incluso convenció a las autoridades para que cambiaran la frontera del Distrito hacia el sur y el este para incluir sus propiedades para que pudiera aprovechar el incentivo adicional para ampliar. La Comisión de Planificación de la Ciudad aprobó la expansión con la condición de que Chelsea Market dirigiera aproximadamente un tercio de los USD 19 millones en tarifas a un fondo de vivienda asequible y a programas educativos en viviendas sociales cercanas.

En conjunto, estas medidas abrieron el camino para un desarrollo que todos esperaban que generara suficientes ingresos fiscales adicionales para compensar el costo de la Ciudad para renovar la línea de carga elevada. La primera de las tres secciones de media milla de High Line se inauguró en 2009 y la segunda sección en 2011. Las dos primeras secciones del parque costaban USD 152.3 millones, de los cuales la Ciudad proporcionó USD 112.2 millones, el gobierno federal USD 20 millones y el Estado de Nueva York USD 400,000. Para 2013, el análisis de la Ciudad identificó el beneficio económico acumulativo del parque en cerca de mil millones de dólares, muy por encima de los aproximadamente USD 200 millones que se habían proyectado originalmente.

 

• Financiamiento innovador para la regeneración urbana a través del desarrollo orientado al tránsito (TOD, por sus siglas en inglés): el caso de los Hudson Yards de Nueva York

A menos de una milla al oeste de Times Square a lo largo de la orilla del río Hudson, los trabajadores están transformando la última frontera de Manhattan de tierra urbanizable en millones de pies cuadrados de espacios de oficina y de usos residenciales y comerciales, uno de los proyectos inmobiliarios privados más grandes en la historia de los Estados Unidos. En Hudson Yards, una enorme plataforma de 37,000 toneladas cubrirá docenas de acres de ferrocarriles activos. El proyecto, 45 bloques cuadrados de patio ferroviario y terreno industrial entre las calles 30 y 42, seguramente será estudiado por su planificación, diseño e ingeniería, pero uno de los aspectos más innovadores del proyecto es su financiación.

La Ciudad de Nueva York está reconstruyendo Hudson Yards con el entendimiento de que las acciones públicas, como los cambios regulatorios o la inversión en infraestructura, pueden generar grandes aumentos en el valor del suelo. La rezonificación del área, a partir de 2005, del uso principalmente industrial al uso mixto ha facilitado el desarrollo privado de gran escala. La Ciudad también financió la primera expansión del sistema de metro de Nueva York en 26 años: una extensión de la línea número 7 a la nueva estación de metro en la calle 34 con Hudson Yards, que se inauguró en el otoño de 2015. Se prevé que estas dos acciones por sí solas generarán miles de millones de dólares en un aumento del valor del suelo. Mediante un enfoque de política conocido como la captura de plusvalías, la ciudad recuperará parte del nuevo valor del suelo y lo utilizará para beneficio público, para la extensión del metro en sí, así como para la reconstrucción de una calle, el desarrollo de viviendas asequibles y la provisión de espacios verdes.

Gran parte del capital inicial para pagar las inversiones públicas provendrá de USD 3 mil millones en bonos vendidos a inversores. Los bonos serán reembolsados a través de ingresos vinculados al aumento del valor del suelo y otras fuentes. Una de las mayores fuentes de ingresos para pagar los bonos serán los impuestos a la propiedad distribuidos a través de un mecanismo similar al financiamiento por incremento de impuestos. La Ciudad estableció límites alrededor del Distrito Hudson Yards, dentro de los cuales los impuestos a la propiedad de edificios nuevos o recientemente renovados se reservan para la infraestructura dentro del Distrito.

Los ingresos adicionales provendrán de los bonos pagados por los desarrolladores por el derecho de construir a una densidad mayor de la que en otra situación se permitiría, y de la venta de derechos de desarrollo a los constructores de edificios comerciales a lo largo de un bulevar y parque planificados. Algunos desarrolladores también pueden ser elegibles para construir más pies cuadrados a cambio de construir una parte del bulevar y el parque. Por último, los desarrolladores residenciales que compran bonos están obligados a reservar una parte de sus proyectos para unidades asequibles o pagar tarifas para la construcción de viviendas asequibles en otros lugares del vecindario. Todo esto se coordina a través de un complejo marco jurídico y financiero que incluye dos corporaciones de desarrollo independientes establecidas por la Ciudad, que trabajan en colaboración con la Autoridad Metropolitana de Transporte y otras agencias públicas.

El proyecto no ha estado exento de críticas. Los ingresos del impuesto sobre la propiedad están limitados en parte por las exenciones fiscales otorgadas a los desarrolladores de oficinas, que realizan pagos en lugar de impuestos (PILOT, por sus siglas en inglés) con descuentos de hasta el 40 por ciento durante 19 años. La Ciudad también tuvo que gastar más de lo esperado de su fondo general durante los primeros años del proyecto para ayudar a pagar los intereses de los bonos, compensando un ritmo de desarrollo más lento de lo esperado y, por lo tanto, un crecimiento más lento de los ingresos basados en el suelo. Aun así, el proyecto es instructivo para las ciudades que buscan capitalizar el valor del suelo generado por las acciones públicas, que a menudo escapa por completo como ganancia privada.

• Vivienda: Proyecto de reurbanización de Hunter’s Point South

Hunter’s Point South es un proyecto de desarrollo de vivienda asequible de uso mixto situado en aproximadamente 30 acres de propiedad frente al mar en Long Island City, Queens. Se espera que se desarrollen en el sitio hasta 5,000 viviendas, el 60 por ciento de las cuales serán asequibles para las familias de ingresos bajos/moderados. La NYCEDC, como parte de una iniciativa interinstitucional, busca revitalizar esta costa subutilizada para mejorar la calidad de vida de los residentes de la Ciudad de Nueva York. El alcance de la NYCEDC incluye el diseño y la construcción de la infraestructura y la carretera, así como un parque frente al mar de diez acres, que sostendrá las siete parcelas de vivienda de Hunter’s Point South. Este proyecto se está implementando por fases, y el alcance de la fase 1 de la NYCEDC se completó en agosto de 2013. La fase 1 del proyecto de infraestructura y del parque marítimo incluye el área delimitada por la avenida 50 hacia el norte, la calle 2 hacia el este, la avenida 54 hacia el sur, y el río Este hacia el oeste. La fase 2 incluye el área delimitada por la avenida 54 hacia el norte, la calle 2 hacia el este, Newtown Creek al sur, y el río Este hacia el oeste.

Las empresas constructoras Phipps Houses, Related Companies y Monadnock Construction han sido seleccionadas para completar la construcción de viviendas de fase 1 del proyecto. Esto incluye dos edificios de uso mixto de más de novecientas unidades de vivienda y aproximadamente 20,000 pies cuadrados de nuevo espacio comercial. El cien por ciento de la vivienda en esta fase será para familias de bajos, moderados y medianos ingresos. Otras adiciones incluirán cinco acres de nuevos parques frente al mar, una nueva escuela, un nuevo espacio comercial y estacionamiento. TF Cornerstone ha sido seleccionada para completar la tercera parcela de vivienda en la fase 1. Para desarrollar este proyecto, la Ciudad ha proporcionado directamente un paquete de préstamos de USD 700 millones que incluye una hipoteca de USD 173.3 millones del Departamento de Preservación y Desarrollo de Vivienda.

FACTORES DE ÉXITO

Para lograr el crecimiento económico y la generación de empleo a través de la atracción de inversiones, la NYCEDC se ha convertido en una corporación de desarrollo comercial. Sin embargo, debido a su naturaleza sin fines de lucro, los ingresos de capital obtenidos se reinvierten en el desarrollo de mejores comunidades. En este proceso de convertirse en una ADEL eficaz y de alto rendimiento, ha habido varios factores únicos de éxito que valen la pena considerar para replicar en otras ciudades para mejorar el desarrollo económico local: estructura de capital, estructura organizacional, asociaciones, incentivos fiscales, incentivos financieros, entre otros, como se describe a continuación.

• La singularidad del enfoque en desarrollo económico local en la Ciudad de Nueva York

Estructura de capital. La estructura de capital la NYCEDC es única y diferente de otras agencias de la Ciudad. Su gestión de activos es la principal fuente de financiación para proyectos de inversión, y el presupuesto de inversión de capital se financia con ingresos de una cartera de activos de capital. Una parte del presupuesto del Departamento de Servicios de Pequeñas Empresas (SBS, por sus siglas en inglés) se dirige a la NYCEDC para financiar gastos no relacionados con el capital, que generalmente son programas que la NYCEDC ejecuta en nombre de otras agencias. Sin embargo, estos fondos no cubren los gastos de operación de la NYCEDC. Dado que la NYCEDC es una organización sin fines de lucro autosostenible que fue creada para impulsar y guiar el crecimiento económico de Nueva York, una parte de sus ingresos proviene de subvenciones municipales, que a su vez son financiadas por los ingresos fiscales locales. La NYCEDC utiliza los recursos de la ciudad para crear un vínculo entre las agencias de la Ciudad, las empresas privadas y las comunidades locales.

La NYCEDC ha establecido tres líneas principales de negocio, que representan prácticas exitosas:

• Una empresa de construcción de capital y gestión de activos, que supervisa 80 millones de pies cuadrados de puertos, terminales de cruceros, helipuertos, instalaciones industriales y otros activos propiedad de la Ciudad; e implementa una cartera de construcción de capital de USD 3 mil millones para el desarrollo de parques, paisajes urbanos e infraestructuras.
• Una empresa de planificación y desarrollo inmobiliario, que se centra en la planificación y el desarrollo físico en todo el vecindario, aprovechando activos subutilizados y sitios de “brownfield”, y catalizando el crecimiento en toda la ciudad.
• Una empresa de planificación e implementación estratégica (un “think and do tank”), que ayuda a las industrias tradicionales a adaptarse a la disrupción global, fomenta el desarrollo de sectores emergentes y ayuda a construir fuertes trayectorias profesionales a través del sistema de mano de obra.

El estatus de la NYCEDC como 501(c)(3). Como una corporación sin fines de lucro que realiza servicios de desarrollo económico para la Ciudad, la NYCEDC puede completar sus proyectos de manera más eficiente porque no está sujeta al mismo conjunto de regulaciones y requisitos operativos como otras agencias de la Ciudad de Nueva York. Este estatus 501(c)(3) otorga a la NYCEDC ventajas particulares en torno a los contratos y adquisiciones. Este estatus también les ha dado la flexibilidad para responder al clima económico cambiante. Un ejemplo es cómo antes del otoño de 2008, la NYCEDC ya había contratado a un equipo interno de expertos en bienes raíces para examinar cómo podría maximizar el uso de la cartera de bienes raíces de la Ciudad. El equipo ha hecho varias recomendaciones al liderazgo de la NYCEDC y ha identificado maneras de ahorrarle a la Ciudad y a los contribuyentes una cantidad significativa de dinero.

Estructura organizacional. La NYCEDC opera bajo la dirección del Vicealcalde de Desarrollo Económico y tiene como socios agencias municipales, estatales, federales y regionales; empresas y residentes. No obstante, cuenta con una estructura corporativa ágil e independiente que permite la creación y disolución de equipos de proyecto y vehículos de inversión. Por ejemplo, en el proceso de revitalización del vecindario, la NYCEDC trabaja en asociación con agencias de la ciudad, funcionarios locales y miembros de la comunidad para aprovechar los beneficios de las iniciativas de desarrollo privado. Establece un plan de desarrollo y ejecuta ese plan con un desarrollador privado para lograr un cambio duradero en las comunidades en las que actúa. Otro factor de éxito es la importante presencia de empresas privadas en la Junta Directiva de la NYCEDC.

Asociaciones. Las relaciones que tiene la NYCEDC con otras agencias y actores varían de un proyecto a otro. A veces, la NYCEDC actúa como un socio de pensamiento, brindando experiencia y servicios de investigación a las agencias. En otras ocasiones, la NYCEDC sirve como facilitador, reuniendo a varios stakeholders para avanzar en un proyecto. La NYCEDC también sirve como líder de proyecto en situaciones en las que es el mejor candidato para completar un proyecto de manera exitosa y eficiente. Tiene buenas relaciones de negocio con muchas organizaciones en toda la Ciudad, y una serie de relaciones importantes que incluyen: la Oficina del Alcalde; Vicealcalde de Desarrollo Económico; Departamento de Parques y Recreación; Departamento de Urbanismo; Oficina de Planificación a Largo Plazo; Departamento de Vivienda, Preservación y Desarrollo; Departamento de Tecnologías de la Información y Telecomunicaciones; Departamento de Transporte; Departamento de Servicios para Pequeñas Empresas; Departamento de Finanzas; Oficina de Gestión y Presupuesto; Autoridad de Transporte Metropolitano del Estado de Nueva York; Autoridad Portuaria de Nueva York y Nueva Jersey; y la Empire State Development Corporation.

Personal altamente talentoso y ampliamente calificado. La NYCEDC puede contribuir eficazmente al desarrollo económico local debido a la amplia gama de experiencia y compromiso de su liderazgo y personal. La NYCEDC cuenta con profesionales de bienes raíces, ingenieros, consultores de gestión, analistas económicos y abogados, entre varios otros profesionales en su personal. El personal diverso le permite examinar un desafío político o inmobiliario en varias dimensiones diferentes y abordar los desafíos de desarrollo económico de una manera reflexiva y forma innovadora.

• Estrategia económica clave, financiación y factores de implementación

Incentivos fiscales. Para ofrecer oportunidades económicas con éxito, la NYCEDC ha utilizado varios incentivos para el desarrollo económico que han contribuido al desarrollo local y la promoción de inversiones, principalmente en forma de reducciones fiscales (los incentivos fiscales se enumeran y describen en la sección III. A).

Eficiencia corporativa. En relación con otras agencias y departamentos gubernamentales, la NYCEDC es una organización pequeña, receptiva y flexible. Es una ventaja que la NYCEDC estructura las operaciones en equipos pequeños y enfocados, que casi siempre están formados por miembros de diferentes departamentos, es beneficioso. Permite la fertilización cruzada de ideas, minimiza la burocracia y mejora la eficiencia.

Fuerte capacidad de generar y maximizar ingresos. La NYCEDC ha podido cumplir con éxito su mayor compromiso financiero con la Ciudad, reducir sus gastos siempre que sea posible y, con la ayuda de sus departamentos de consultoría interna, aprovechar de manera óptima sus activos para producir ingresos adicionales.

Marco interno de autoevaluación. Dadas las presiones actuales, la NYCEDC reconoce la necesidad de ser aún más inteligente, más rápido y más flexible con su trabajo. La organización está continuamente revisando sus operaciones internas para aumentar la eficiencia. La NYCEDC también se acerca a grupos comunitarios y les pide ideas como práctica común. Al mejorar la calidad de sus conexiones con stakeholders, la NYCEDC puede mejorar su orientación de servicio al cliente.

Incentivos financieros. Por último, a través de sus incentivos fiscales y bonos, la NYCEDC ha podido reducir con éxito los costos de los grandes proyectos de regeneración urbana que aumentan la inversión, generar empleos y mejorar significativamente la calidad de vida en las comunidades locales en las que se realizan las inversiones.